忙忙碌碌却不出成绩 执行力差是谁的责任 执行力, 忙忙碌碌, 责任

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公司员工从年头到年终都在忙碌，就是不出成绩；一件小事几个月还解决不了，各个部门推来推去。企业执行力差，到底是谁的责任？



　　和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内医药企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。



　　新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；



　　财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了销量却没增加；



　　大区经理签了目标责任书，但还是完成不了任务；



　　公司员工都在忙，但就是不出成绩；



　　一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道结果；



　　此时，大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题。我认为，这种观点不对。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：



　　个别员工执行力差是员工的问题；公司整体执行力差就是老板的问题！



　　个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！



　　通过对大量国内企业的研究，并与外企进行对比，可以发现，国企执行力差的原因不外乎以下五个方面：



　　员工不知道干什么



　　有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，员工得不到明确的指令；有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发进行修改；有的公司政策经常变化，再加上信息流通不畅，员工只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和公司的目标脱节，公司的重要工作计划不能得到执行或完成。



　　不知道怎么干



　　外企员工入职后一般都要经过严格的岗前培训和年度培训。而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性。如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾，但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，没有交给他们最基本的操作方法。当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，执行的人有苦说不出。



　　干起来不顺畅



　　如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。



　　公司亦然。2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，把这事搁置了1个月。最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断解释为什么花这笔钱，然后又要不断解释为什么不花，热情被消耗，慢慢就不主动做事了。



　　不知道干好了有什么好处



　　古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。



　　国内企业也大都有对员工的激励措施，但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定得太过复杂，使员工很难算出来自己花多少精力达到什么结果能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。销售人员永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时，自然就没有太大的兴致去做。



　　知道干不好没什么坏处



　　如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。



　　知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。



　　很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠。



　　考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等。这些指标的考核带有太多的人为因素，而实际中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。



　　处罚不重或没有处罚也比较常见。有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。



　　清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。



　　目标明确



　　对于销售业务员来说，目标明确就是要落实指标。指标定得准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够。销售指标要想既准确又能落实，必须层层分解，直到不能再分。



　　对于其他部门来说，想做到目标明确，也要用数据说话，如对生产部门要求“残次品率不能超过2%”远比说“追求卓越品质、服务人类健康”有用；对客服部门要求“客户要求当天回复，3天解决”远比说“客户是上帝”有用。



　　使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。这在部门协作时尤其能够发挥作用。



　　方法可行



　　岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的连环马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该对其提供具体的操作方法。



　　制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要。任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。



　　流程合理



　　在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：1.外行管内行；2.责权利不对等。比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源部说了算，这样如何保证代表的工作能力？如何处理不该留用的员工？又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。比如本文提到的2000元促销费的问题，地区经理就应该有决策权，最起码营销总监也应该有决策权，但是由于没有赋予他这项权利，才造成了简单的事情变复杂了。



　　所以要想使流程合理，首先要转变管理思想。一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能，淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。



　　激励到位



　　所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。



　　激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。



　　激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒奖励1元”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力。所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。



　　兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。



　　考核有效



　　考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行。



　　考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对销售考核纯销量但不考核回款，结果造成公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。



　　避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。



　　处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，伤害了一批。



　　近年靠抓住机遇快速发展起来的国内企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。



　　所以说，企业执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具。








  （© 世界经理人） 许班长 编辑于 2008-11-26 上午9:12

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